文化决定企业成败
近来中央电视台播出了《大国崛起》政论专题片，引起各界广范关注，见仁见智，但有共识之处，那就是上百位接受采访的国内外专家都十分看重思想文化的影响力在大国崛起过程中的作用。英国首相丘吉尔有这样的名言：我宁愿失去一个印度，也不肯失去一个莎士比亚。在成为大国过程中，戏剧家莎士比亚的作品提升了英国的人文精神，科学家牛顿的力学定律开启了工业革命的大门，经济学家亚当·斯密的《国富论》为英国提供了一个新经济秩序。同样，在法兰西思想与精神的圣地先贤祠，正门上铭刻着这样一句话：“献给伟人，祖国感谢他们。”这里安葬了72位法国历史人物，其中只有11名政治家，其余大多是思想家、作家、艺术家和科学家。多少年来，法兰西共和国一直以其卓尔不群的文化影响力，向世界发出自己的声音，其根源也许就在于此。
无独有偶，美国前国防部部长助理、哈佛大学肯尼迪学院院长约瑟夫·奈提2004年1月发表专著提出并系统阐述了软实力概念，他认为实力是指影响别人以达到你想要达到的目的的能力，实现方式有三种：威胁（大棒）、利诱（胡萝卜）吸引（自由选择），第三种就是软实力。“911”事件、伊拉克战争给美国人的教训和思考是，影响世界仅仅靠武力不行，更需要价值观、文化等软实力的作用。
《追求卓越》《基业长青》两本书揭示了同一道理，百年企业、百年品牌是用文化铸就的。《笑着离开惠普》一书会让你真切感受到什么是文化的魅力。洛桑商学院曾经发表了一份关于世界各国企业生命周期的研究报告，报告显示全球化企业生命力平均为50-60年，现代欧美企业的生命周期为16-18年，而中国企业生命周期为3年左右。这其中的差别就在于企业的整合资源、创新发展能力，也就是企业文化等“软实力”差异。企业的设备、厂房、资本、人员、盈利等被比作企业的硬实力，价值观念、企业制度、管理架构、研发创新、发展模式、团队凝聚力、文化理念、文化吸引力、品牌形象、社会影响力、形象亲和力等方面被称为企业的软实力，后者直接关系到企业竞争力的强弱和生命力的持续性，是企业长盛不衰的要诀，是企业竞争力的灵魂。软实力虽然看不见、摸不着，却是影响企业竞争力消长的长期性、基础性和战略性要素，是企业赖以生存发展的不可或缺的无形资产，是企业管理和运行状况的一面镜子。对企业来说，软实力竞争更为残酷、更加隐蔽，也可以说是更高层次的竞争。历史与现实表明，缺乏优秀企业文化的企业很难铸造出持久的一流竞争力，一流竞争力的获得和维系往往植根于优秀的企业文化。在经济全球化的背景下，基于企业文化的企业软实力在参与国际竞争方面的作用和意义正在超越传统硬实力而成为制胜的关键。因此，我们可以得出一个基本结论，企业文化决定企业的成败。
企业文化对企业发展和竞争的影响作用，是由企业竞争趋势决定的。市场经济体制的建立，买方市场的到来，企业之间的竞争日益激烈，传统竞争逐渐由有形产品竞争转向品牌竞争、服务竞争，而品牌和服务的竞争力正是由企业创新力、文化力所决定的。站在世界角度看，今天企业间的竞争，已经由设备、规模第一层次竞争，以制度建设为代表第二层次竞争，走向社会责任为代表的软实力第三层面竞争。这就要求我们必须重视企业综合实力的竞争，在继续抓好产品、规模、设备、网络等硬件建设的同时，要抓好以企业文化为核心的，体现在企业形象、公司品牌形象、管理创新、服务理念、员工素质、知识产权、企业社会影响力等软实力方面的竞争，对企业的生存、发展、竞争具有越来深刻的影响作用。与国际强势企业相比，我们的差距不仅体现在硬实力上，更体现在软实力方面。
要站在战略的高度来认识企业文化建设的重要性。首先企业文化建设是实现三化战略目标，建设百年企业，打造百年品牌，培育基业长青的需要。经过50多年不断努力，一汽企业规模和布局、设备状况、产品格局、营销网络、产品销量、大企业排名等硬实力方面具有一定优势，我们要实现三化战略目标，建设百年企业，打造百年品牌，培育基业长青，赢得市场竞争主动权，就必须不断丰富和发展更具吸引力的企业制度、更有感召力价值观、更有感染力的文化、更有说服力的传播、更有魅力和亲和力领导形象和员工形象。用文化战略引领和支撑企业战略和战略目标的实现。其次，企业文化是企业持续发展的精神支柱，是企业核心竞争力的重要组成部分。构建和谐一汽、深化改革、加快发展、做强做需要以文化为支撑；建设有责任、有激情、有技能、有市场竞争力的员工队伍离不开企业文化；提高管理水平、增强凝聚力和打造核心竞争力要以文化为核心。第三，企业文化是企业发展的动力和平衡机制。“十一五”及更长一段时间是一汽全面发展、尤其是自主发展的关键时期，外部生存发展环境变化加速、不可预见因素增多，文化与经济相互交融，各种思想文化相互激荡，员工思想将空前活跃，进一步呈现出多元化、多样性、多层面。企业要健康发展，顺利实现战略目标，需要以文化为动力和平衡机制。有文化动力，企业就会充满生机、活力，实现高境界平衡，企业各方面关系、尤其人际关系就会团结和谐，就会最广泛、最充分地调动企业内外一切积极因素，发挥全体员工的创造活力，持续推动企业经济发展。第四，承担起与一汽大企业身份相适应的责任与使命的需要。一汽是中央国有重要骨干企业，对国民经济命脉、国家安全及行业具有一定影响作用，肩负着弘扬民族精神、促进经济发展、推动社会进步的重任。要为发展社会主义先进文化，全面建设小康社会做出应有的贡献。
切实重视并抓好企业文化，是我们实现跨越式竞争的需要。企业竞争存在四个层面，产品、技术、标准、文化，在产品、质量、技术趋同的今天，文化才是真正意义上的高端竞争。实现这样的跨越，才能掌握竞争主动权。这是由我们面临的经营和生存环境所决定的，是不以我们主观意志为转移的现实，我们能做的不是改变而是适应，适者才能生存。从全球视角来看，经济全球化，经营国际化，呈加快趋势，世界大环境对我们的影响日趋加剧，我们与世界上80多个国家和地区有经贸往来，与德国大众、日本丰田以及马自达有合资合作关系，说明我们已融入了这样的大环境之中，我们就必须适应这样一个文化竞争时代的到来。从国内看，国内竞争国际化，行业竞争日趋激烈，国民经济持续快速发展的同时，利益结构调整带来的群体收入差距拉大、地区收入差距拉大，企业利益与社会利益的协调，国家对社会保障需求、公共产品需求的提供能力有待加强，这需要我们发挥文化力作用来解决企业与经营环境相和谐的问题。企业生存在政府、社会、市场、金融、媒体、用户等外部各种关系之中，同时也面临企业与投资者、企业与员工、与合作伙伴、与经销商、与供应商利益关系，正确处理这些关系，更需要发挥文化力的平衡、协调作用。
要切实抓好理念文化建设。文化的核心是理念，理念决定企业文化的先进性。我们已经建立集团公司核心价值观体系，要抓住核心理念这个纲，用理念统一全员的思想、意志。但还要与时俱进，不断丰富拓展核心价值观、企业精神、经营理念、管理思想、生存哲学、产业梦想内涵，使之具有更强的针对性、指导性。同时要建立起完善的母子理念体系，建立统一意志下的个性子文化，形成理念融合、互动。子文化要在坚持共性的前提下体现个性化，要以集团公司统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识为指导规范、建立子文化体系，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。要用精神文化引导、凝聚和激励全体员工，干好我们的事业。要在员工和企业中强化核心理念的共同价值观作用，不断增强全体员工对基本价值观的认同，培养员工自律意识，逐步使员工个人价值取向与企业目标相趋同，把文化的无形之手变为有形之手。组织引导广大员工践行企业核心理念，把理念转化为员工的自觉行为。职能部门要与职能管理相结合建立子理念系统，促进核心理念向管理层延伸，把理念融入市场、管理、经营之中。
要重点搞好和谐文化、创新文化、用户文化、抗争文化。“十一五”期间企业发展的战略方针是“自主发展、开放合作”，做强研发、做大自主、做圆合作。企业发展总体战略是实现“规模百万化、管理数字化、经营国际化”，成为世界重要汽车制造商；注重自主创新，推动中国汽车工业健康发展；改善员工生活质量，率先步入小康社会；引领汽车社会建设，推动人·车·社会和谐发展；勇于承担社会责任，为用户提供节能、环保和可持续发展的优质产品；确保有竞争优势的国内第一，践行用户第一理念，保持市场主动性、提高竞争力、充分释放已形成的产能。实现这样的战略，必须以文化为支撑和保障，激发员工干自主、勇于创新、敢于抗争的职业激情。倡导和谐文化，营造和谐氛围，建立良好的内外和谐关系。引领员工用和谐的思维认识事物，用和谐的态度对待问题，用和谐的方式处理矛盾，促进企业和谐发展，推动人车社会和谐发展。创新是实现自主发展的动力，是企业生命之源，在员工中倡导创新人人有责、事事皆可创新的理念，提倡敢冒风险的精神，形成宽容创新失败的氛围。牢固树立用户第一的经营理念，企业的竞争，最终竞争的是用户，谁能满足用户的需求，赢得用户的信任，谁就赢得市场竞争的主动权。一汽文化最本质的精神就是抗争，一汽从来都把困难看作锤练自我的机遇，历史证明只有抗争才能发展，否则企业可能被淘汰。
切实把“以人为本，科学经营”理念落到实处。以人为本、用户第一的核心问题是要讲员工第一。员工是企业的主体，是推动企业发展的主力军，没有员工的积极性、主动性，企业的竞争力就无从谈起。员工是有血有肉的社会人、决策人，有生存的需求、交往的需求、实现自我价值的需求，因此要切实关爱员工的生活，解决员工的实际困难，满足员工生活与自我发展的需求，同时要大力倡导能力为本、人性为本，这样才能更好地调动员工积极性，为企业发展乐于奉献汗水和智慧。
领导者和管理人员要成为企业文化的思考者、倡导者和践行者。正确的路线确定之后，干部是决定因素，各级管理者的积极倡导、参与、践行，对推进企业文化向深入发展，具有决定性作用。领导者和管理人员要善于站在理论的高度，把握时代的脉搏，对企业文化进行理论思考，对历史文化进行继承中创新，对现实文化进行扬弃、提升，对未来的文化进行探索，就能把企业竞争推向高端，抢占竞争的制高点。领导者和管理人员要做企业文化的践行者。企业文化不能搞天桥把式光说不练，要解决落地问题，再好的文化，不能转化为行为，也是没有意义的。因此搞好企业文化，领导者和管理人员带头践行特别重要。领导者和管理人员对企业文化的态度、示范行为直接影响员工，如果你只是把文化停留在口头说教上，不做出样子，员工就不信服，就不会认真去做，那样，文化就不能落地，就不能转化为竞争力。领导者和管理人员要树立责任意识、使命意识。企业文化建设不是权宜之计，不是为了赶时髦，不是为了应付考核，而是为了解决企业长久发展的需要，文化兴，则企业兴，因此，一定要站在战略的高度来认识企业文化建设问题，把它与企业兴衰、发展紧密地联系起来，自觉地树立责任意识、使命意识，真正把企业文化建设放到重要议事日程上来，用文化推动企业发展。
发布者：马富文 二○○六年十二月七日